مدل کارخانه محتوا

در کتاب کارخانه محتوا به صورت کامل و جامع و بسیار جالب در مورد کارخانه محتوایی صحبت شده است و سعی نموده ایم طی سلسه مقالات با موضوعات جداگانه مطالب مهم و با ارزش کتاب را برای شما مخاطبان عزیز منتشر نماییم. امید است که مورد توجه شما عزیزان قرار گیرد.

مدل کارخانه محتوا چیست؟ طبق تجربه ی همکاری با صدها کسب و کار و هزاران مصاحبه ای که برای نگارش این کتاب انجام داده ایم، پی برده ایم که شش گام مجزا برای دستیابی به مدل کارخانه ی محتوا وجود دارد (تصویر زیر گویا شش گام است)

مدل کارخانه محتوا چیست؟

۱- نقطه مطلوب

به عبارت ساده، کارآفرین باید یک حوزه محتوایی را مشخص کند تا مدل کسب و کار بر اساس آن ایجاد شود. برای اینکه چنین اتفاقی بیفتد باید «نقطه ی مطلوبی» را پیدا کنیم که در طول زمان باعث جذب مخاطبان می شود.

این نقطه مطلوب وجه مشترکی است بین:

• دانش یا مجموعه ی مهارتها (چیزی که کارآفرین با کسب و کار در آن صلاحیت دارد)
• حوزه موردعلاقه فرد (چیزی که کارآفرین احساس می کند برای شخصیت خود او یا جامعه ارزشمند است)

برای مثال، اندی اشنایدرا براساس شخصیتی که بدان شهرت دارد، نجواگر مرغ (نجواگر در اینجا بدین معنی است که این فرد در زمینه ی ارتباط با حیوانات، به روحیات و نیازهای حیوان توجه می کند)، کسب و کار کاملی را ایجاد کرده است.

حوزه دانش “اندی” نگهداری از ماکیان خانگی است. در واقع اندی بیش از هر شخص دیگری در کره زمین درباره پرورش مرغ در حیاط خانه اطلاعات دارد. در عین حال به آموزش هم علاقه مند است.

اندی عاشق این است که در هر زمان ممکن به دوستانش در پرورش مرغ کمک کند.

۲- جهت گیری محتوا

وقتی نقطه مطلوب تشخیص داده شد، کارآفرین باید “جهت گیری” یا عامل تمایز را پیدا کند، حوزه ای که بی رقیب است یا رقابت ناچیزی در آن وجود دارد.

کلاوس پیلگارد یکی از شناخته شده ترین چهره های دانمارک است، تمام شهرتش هم به دلیل صحبتهایش درباره فلفل تند است. ویدئوهای کلاوس در یوتیوب میلیون ها بازدید دارند. در یکی از این ویدئوها، کلاوس ارکستر ملی دانمارک را رهبری می کند تا «تانگوی جلوزی» را همزمان با خوردن تندترین فلفل جهان بنوازند.

این ویدئو بیش از سه میلیون بازدید داشته است به این نکته توجه کنید که این عدد بیش از نصف جمعیت دانمارک است.

نقطه مطلوب کلاوس فصل مشترک توانایی او در هنر اجرا و اشتیاق او برای فلفل های تند بود. کلاوس متوجه شد که محتوا و متخصصان زیادی پیرامون «تندی» فلفل های تند وجود دارند، اما درباره مزه فلفل های تند کسی چیزی نگفته است.

آن طور که در یکی از مصاحبه هایش می گوید:

در خانه ی تابستانی کوچکی نشسته بودم و حوصله ام کمی سر رفته بود، دوربینم همراهم بود و فکر کردم چی میشه اگه همون طور که دربارهی به عمل آوری شراب حرف میزنیم درباره فلفل تند هم حرف بزنیم؟» درباره تمام طعم های مختلف شراب صحبت می کنیم، نه درباره مقدار الكل شان، بلکه درباره اینکه طعم این شرابها چطور است. طعم قهوه دارد يا طعم غذا؟ شراب چه میوه ای است؟

پس به جای اینکه بگویم فلفل ها چقدر تندند، فلفل های مختلف را پیدا و درباره ی انواع مختلف فلفل ها صحبت می کردم و در همین حال بود که بدن من (در هنگام خوردن فلفل ها) داستان دیگری را شرح می داد. شاید به همین دلیل بود که (ویدئوهای من) این قدر محبوب شدند.»

کلاوس همیشه شیفته فلفل های تند بود، اما تا زمانی که داستان متفاوت خود درباره «مزه» فلفل ها را عنوان نکرده بود، کسب و کارش رشد نمی کرد. اضافه کردن «مزه» به نقطه ی مطلوب (که به آن «جهت گیری» می گوییم) همان چیزی است که باعث متفاوت بودن او شد.

۳- ایجاد پایگاه

وقتی نقطه مطلوب را پیدا کردید و جهت گیری اتفاق افتاد، یک بستر محتوایی انتخاب و یک پایگاه محتوایی ایجاد می شود. این کار دقیقا شبیه به خانه سازی است.

قبل از اینکه سراغ نقاشی و لوله کشی و کف بندی برویم، باید فونداسیون خانه را طراحی کنیم و بسازیم. می توانیم این کار را با ایجاد محتوای ارزشمند از طریق یک مجرای کلیدی (وبلاگ، پادکست، یوتیوب و غیره) انجام دهیم.

امروزه مؤسسه ی بازاریابی محتوایی یک مجله چاپی، مقاله های تحقیقاتی، پادکست ها، کارگاهها و موارد دیگری را ارائه می دهد، اما در چهار سال نخست فعالیت مان فقط یک وبلاگ داشتیم. وبلاگ ما به مجرای اصلی جذب مخاطبان ابتداییمان تبدیل شد.

در آغاز، فقط من سه بار در هفته در این وبلاگ می نوشتم. در سال ۲۰۱۰، وبلاگ مان را پنج بار در هفته و برای مشارکت کنندگان دیگر نیز آزاد گذاشتیم. در سال ۲۰۱۱، وبلاگ مان به طور روزانه و حتی آخر هفته ها مطلب منتشر می کرد فقط زمانی به سراغ مجاری دیگر نشر محتوا رفتیم که وبلاگ مان (بستر محتوایی مان) موفق شد.

۴- جمع کردن مخاطب

پس از اینکه بستر نشر محتوا را انتخاب کردید و پایگاه محتوایی خود را ساختید، این فرصت را در اختیار دارید که مخاطبان خود را بیشتر کرده و «خوانندگان یکباره» را به مشترکان دائمی خود تبدیل کنید.

اینجاست که از شبکه های اجتماعی به عنوان ابزار کلیدی انتشار استفاده می کنیم و به طور جدی روی بهینه سازی برای موتورهای جستوجو کار می کنیم.

در این نقطه، هدف ما فقط افزایش ترافیک نیست. ترافیک سایت به خودی خود آماری بی معنی است. هدف ما این است که ترافیک را افزایش دهیم تا فرصتهای بیشتری برای جذب مخاطب داشته باشیم.

مایکل استلزنر، مدیرعامل سوشال مدیا اگزمینر، این گام را در این فرایند توضیح می دهد: ما دیر وارد بازی شدیم و زمانی که سوشال مدیا اگزمينر را شروع کردیم هزاران وبلاگ دیگر وجود داشتند که مختص رسانه های اجتماعی بودند، اما من این موضوع را به عنوان توجیه برای ورود به این بازار میدیدم.

هنگام آغاز کارم شک نکردم، چون می دانستم چطور آمار را دنبال کنم، می دانستم چه چیزی اهمیت دارد. می دانستم مشترکان ایمیلی آمار کلیدی اند و تصمیم گرفته بودم تا زمانی که به ده هزار مشترک ایمیلی نرسیده ایم چیزی را ترویج نکنم (نفروشم) و آن قدر سریع به این عدد رسیدیم که می دانستم چیز جالبی ایجاد کرده ایم.

…سال پیش پانزده میلیون بازدید کننده منحصربه فرد از سوشال مدیا اگزمینر بازدید کردند. روزانه به ۳۴۰هزار نفر ایمیل می فرستیم. در حال حاضر هر هفته هشت تا ده مقاله اختصاصی منتشر می کنیم.

نکته حیاتی این حوزه: گرچه آمارهای مختلفی برای تحلیل موفقیت محتوا وجود دارند، مهم ترین آمار تعداد مشترکان است. بدون اینکه خواننده را وادار به اقدام کنید تا «مشترک» محتوای شما شود، غیرممکن است بتوانید مخاطبان خود را گسترش داده و از محتوای خود کسب درآمد کنید.

۵- متنوع سازی

وقتی این مدل مخاطبان قدرتمند، وفادار و در حال رشدی برایتان ایجاد کرد، زمان آن است که به جریان اصلی محتوا تنوع ببخشید.

این مدل را یک اختاپوس و هریک از مجاری محتوایی را یکی از دستهای آن در نظر بگیرید. با چند تا از این دستها خوانندگان مان را در آغوش بگیریم تا نزدیک به ما بمانند (و برای محتوای بیشتر به سراغ مان بیایند)؟

ای اس پی ان ESPN در سال ۱۹۷۹ کار خود را به عنوان یک کانال ورزشی در تلویزیون کابلی شروع کرد و بیل و اسکات راسموسن نه هزار دلار روی آن سرمایه گذاری کردند. حالا نزدیک به چهل سال از آن زمان گذشته است و ای اس پی ان پرسودترین برند رسانه ای جهان است و بر اساس گزارش فوریز، بیش از چهار میلیارد دلار درآمد عملیاتی دارد.

ای اس پی ان سیزده سال توجه خود را به یک کانال معطوف کرد و صددرصد تمرکز خود را روی ایجاد مخاطب در تلویزیون کابلی گذاشت. سپس در سال ۱۹۹۲ شروع به ایجاد تنوع کرد و ابتدا رادیوی ای اس پی ان را راه اندازی کرد.

سپس در سال ۱۹۹۵ سایت ESPN.com و سه سال بعد از آن مجله ای اس پی ان را ایجاد کرد.

امروزه ای اس پی ان تقریبا در تمام مجاری نشر محتوا از توئیتر و پادکست گرفته تا فیلمهای مستند حضور دارد. گرچه در سالهای ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ کانال های موجود بسیار محدود بودند (در مقایسه با امروز) اما ای اس بیان تا زمان موفقیت خود در بستر اصلی (تلویزیون کابلی) سراغ مجاری دیگر نرفت.

۶- کسب درآمد

دیگر زمانش شده است. نقطه مطلوبتان را کشف کرده اید. «جهت گیری» کرده اید تا حوزه ای بدون رقابت محتوایی پیدا کنید. بستر محتوایی تان را انتخاب کرده اید و پایگاه تان را ساخته اید. مشترکان خود را جذب کرده اید و حتی ایجاد محتوا در بسترهای دیگر را نیز شروع کرده اید.

حالا زمان آن است که این مدل به درآمدزایی برسد.

حالا آنقدر اطلاعات کمی و کیفی از مشترکان خود دارید که فرصت های بسیاری برای درآمدزایی پیش رویتان قرار می گیرد. این فرصت ها می توانند در زمینه مشاوره، نرم افزار، رویدادها یا هرچیز دیگری باشند.

رند فیشکین، مدیرعامل موز MOZ (که در ابتدا با نام “سئوموز” شناخته می شد)، وبلاگ خود را در سال ۲۰۰۴ و در زمینه بهینه سازی برای موتورهای جستوجو راه اندازی کرد.

موز MOZ در عرض کمتر از پنج سال به صدهزار مشترک ایمیلی دست پیدا کرد.

رند در ابتدا با ارائه خدمات مشاوره درآمدزایی می کرد، اما در سال ۲۰۰۷، موز سرویس اشتراک آزمایشی خود را برای ابزارها و گزارش های نرم افزاری اش راه اندازی کرد.

تا سال ۲۰۰۹، موز کسب و کار مشاوره خود را به طور کامل تعطیل و بر فروش نرم افزار به مخاطبان خود تمرکز کرد. تصویر زیر نتایج چنین کاری را نمایش می دهد.

بهترین قسمت؟ موفقیت رند بسیار غیر معمول به نظر می رسد، اما این طور نیست. هرچه بیشتر درباره چنین چیزی تحقیق کردم فهمیدم که این اعداد در کسب و کارهای متکی بر کارخانه ی محتوا رایج اند. راه حل ماجرا این است که شش گام عنوان شده را دنبال کنید و آنقدر صبور باشید که این مدل جواب بدهد.

مخاطبان مدل کارخانه محتوا

چهل سال پیش هاوارد استفنسون، استاد دانشکده کسب و کار هاروارد، کارآفرینی را این طور توصیف کرد:

“کارآفرینی عبارت است از به دنبال فرصت بودن بدون توجه به منابع تحت کنترل فعلی”

پیش از اینکه تحقیق خود را برای این کتاب شروع کنم بر این باور بودم که عبارت کارآفرین مرتبط با شرکتهای نوپاست. بر اساس تعریف بالا، چنین تصوری اشتباه است. آن طور که اریک رایس در کتاب «نوپای ناب » اشاره می کند، وقتی از این زاویه به کارآفرین نگاه می کنید، باید نگاهتان صرف نظر از «اندازه شرکت، بخش کاری یا مرحله توسعه آن» باشد.

رایس این طور توضیح می دهد: «یک شرکت نوپا مؤسسه ای انسانی است که با هدف ارائه محصول یا خدمتی در شرایط عدم قطعیت شدید طراحی شده است»، این نگاه ترکیبی به تعاریف بنیادین کارآفرینی و شرکت نوپا نقش مهمی در بحث رایس دارد، اینکه هیچ کدام از این دو کلمه، عبارتهایی مخصوص شرکتهای جدید نیستند. از این زاویه و با استفاده از مدل کارخانه محتوا، به این نتایج می رسیم.

۱- شرکت نوپایی که از صفر شروع می کند

شما در حال ایجاد یک سازمان جدید و راه اندازی یک مدل محتوا محور هستید. تا زمانی که محصول یا خدمت درآمدزای خود را پیدا کنید، از منابع مختلف برای تأمین منابع مالی استفاده می کنید تا چراغ کسب و کارتان را روشن نگه دارید.

برایان کلارک و کپی بلاگر مثالی از این شیوه اند.

۲- شرکتی نوپا مستقر در یک سازمان بزرگ

موافقت مدیران ارشد سازمان را گرفته اید تا پیرامون یکی از بخش بندی های فعلی مشتریان، مخاطبانی ایجاد کنید. هدف شما ایجاد مخاطبانی است که مجذوب یک محتوای جاویژه اند.

زمانی که این کار را به انجام رساندید کسب درآمد از بستر محتوایی تان را با استفاده از محصولات فعلی یا جدید شروع می کنید یا شاید از این بستر برای افزایش وفاداری مشتریان استفاده کنید. بیشتر سازمانها در زمینه بازاریابی محتوا در چنین وضعیتی قرار گرفته اند.

این سازمانها بر این باورند که ایجاد یک بستر محتوایی به کسب و کار فعلی شان کمک می کند، اما صددرصد مطمئن نیستند که چطور چنین اتفاقی می افتد و مزیتهای نهایی آن چیست.

۳- کسب و کاری که رشدش متوقف شده

در حال حاضر محصولات و خدماتی می فروشید، اما از رشدتان راضی نیستید. بر این باورید که ایجاد مخاطب پیرامون محتوا می تواند باعث ایجاد فرصت های جدیدی برای کسب و کارتان شود. لگو نمونه ای از چنین موردی است.

سالها پیش رشد لگو متوقف شده لگو تصمیم گرفت نگاه جدیدی به مخاطبان و بسترهای محتوایی خود بیندازد. امروزه لگو یک شرکت سرزنده و روبه رشد است.

دلیل عمده این موفقیت مرتبط با تعداد زیاد بسترهای محتوایی ایجاد شده توسط این شرکت است.

بیشتر مثال های این کتاب درباره ایجاد سازمانی جدید یا جوان است؛ سازمانی که سرگرم ایجاد فرایندهایی برای جذب مخاطبان جدیدی است که از طریق تولید محتوا و انتشار آن، به سازمان جذب شده و به آن وفادار می مانند. با این حال، بر این باورم که این کتاب برای هر کدام از «سه حالت فوق» مفید است.