خلاصه کتاب مثل آمازون باشید

خلاصه کتاب مثل آمازون باشید (ترجمه کتاب Be like Amazon نوشته: جفری و برایان آیزنبرگ) در چند دقیقه:

پیش از شروع خلاصه کتاب بهتر است با مفاهیمی که می خواهید در این کتاب بخوانید، آشنا شوید:

نکات اصلی کتاب مثل آمازون نباشید:

• در این کتاب گفت و گویی میان یک مربی خیالی و شاگردش صورت می گیرد، که درباره اصول شرکت های موفق به بحث می پردازند.
• آن ها در بحث ها و تحلیل های خود به این نتیجه می رسند، که از شرکت هایی همچون: آمازون، کداک، کاستکو می توان درس های مهمی در زمینه کسب و کار به دست آورد.
• تمامی شرکت های موفق دارای اصولی وحدت بخش یا ستون های سنگی خود هستند، که باتوجه به آن ها عمل می کنند.
• در میان چهار نوع تیپ کاری شبیه به هم مانند: کشتیرانان، شناوران، موج سواران و غرق شوندگان، تنها کشتیرانان به موفقیت می رسند؛ زیرا آن ها ترجیح می دهند شرکت خود را بر اساس قوانین خود اداره کنند.
• در سال ۱۹۸۸ شرکت کداک دارای ۱۴۵ هزار کارمند بوده و در سال ۱۹۹۶ توانسته است به درآمد ۱۶ دلار برسد، اما متاسفانه در سال ۲۰۱۲ به ورشکستگی رسیده است.
• نویسنده این کتاب سعی دارد، اصول وحدت بخشی مورد نیاز هر شرکت مورد بررسی قرار گیرد.
• از اصول وحدت بخشی شرکت آمازون می توان به مشتری محوری، بهینه سازی مداوم، ایجاد فرهنگ نوآوری و پویایی شرکت اشاره کرد.
• یکی از قوانین آمازون با نام قانون دو پیتزا بر این موضوع اصرار دارد که تیم ها باید کوچک باشند، تا تمامی اعضای تیم بتوانند از آن استفاده کنند.

در خلاصه کتاب مثل آمازون باشید می آموزید:

1. دلایل موفقیت زیاد آمازون
2. اهمیت داشتن اصول وحدت بخشی برای شرکت ها

در این کتاب گفت و گویی شیوا و روان بین دو برادر و مشاوران بازاریابی با نام های جفری و برایان آیزنبرگ صورت می گیرد.

آن ها در این راه با مصاحبه هایی که با جفری و برایان آیزنبرگ انجام دادند، شرکت های معروف و شناخته شده ای همچون: کداک، والمارت، جنرال موتورز و کاستکو مورد بررسی قرار می دهند.

این دو فرد از این سفر و بازدیدها نکات مدیریتی بسیار مفیدی به دست آورده اند.

مباحث گفته شده برای اساتید کسب و کار، دانشجویان، مدیران و صاحبان کسب و کار از کارایی و جذابیت بالایی برخوردار است.

آغاز سفر در جاده

آقای مسنی به نام پوبا و جوانی با نام سانشاین در مسیر سفر خود در یک فروشگاه استارباکس توقف می کنند.

پوبا ۲۰ دلار برای خرید دو فنجان قهوه به کارمند فروشگاه می پردازد و او را تشویق می کند تا مبلغ باقی مانده را به عنوان تشکر از خدمت او بپذیرد. از نظر سانشاین این رفتار کمی ناعادلانه به نظر می رسد؛ زیرا او متوجه نمی شود که چرا پوبا مبلغی بیشتر از حد انتظار را به عنوان انعام به یک غریبه می بپردازد!

پوبا در واکنش سانشاین توضیح می دهد که تمایل دارد با انجام کارهای خوب، اطرافیان را خوشحال و متعجب کند، تا روزهای بهتری پیش رو داشته باشند.

در این گفت و گو این دو شخص برای جلب توجه مشتریان و ایجاد شگفتی به بررسی روش های شرکت آمازون و سایر شرکت های بزرگ می پردازند. علاوه بر این در این گفت و گو دلایل ورشکستگی شرکت های بزرگ نیز مورد بحث قرار می گیرد.

ایستمن کداک؛ از تاسیس تا افول

تاریخچه یکی از بهترین های دنیای عکاسی به نام ایستمن کداک توسط سانشاین به تصویر کشیده می شود. این شرکت در سال ۱۸۸۱ توسط جورج ایستمن کداک راه اندازی شده و با نام شرکت ایستمن به ادامه فعالیت خود می پردازد.

جورج ایستمن در شرکت خود چهار اصل کلیدی وحدت بخش زیر تبعیت می کند:

1. تولید محصول با قیمت مناسب، تا مشتریان احساس ارزشمندی بیشتری داشته باشند.
2. پیش از ارائه و فروش محصولات ابتدا آن ها را به نمایش بگذارید.
3. به عنوان نخستین فرد از تکنولوژی های جدید بهره برداری کنید.
4. به نظرات مشتریان توجه داشته و از آن ها استفاده کنید.

در سال ۱۹۷۶ این شرکت در حوزه عکاسی سهم بازار ایالات متحده را با آمار زیر به خود اختصاصص داد:

۹۰ درصد از فیلم های دوربین و ۸۵ درصد از دوربین های تولید شده؛ که به رشد و پیشرفت خود ادامه می داد.

شرکت ایستمن در سال ۱۹۸۸با بیش از ۱۴۵ هزار کارمند در سراسر جهان به فعالیت مشغول بود و در سال ۱۹۹۶ به درآمد ۱۶ میلیون دلار رسید، اما در سال ۲۰۱۲ ورشکست شد.

دلیل افت شرکت این بود که کداک به اصل سوم و چهارم وحدت بخش پایبند نبود. این اصول توجه به حرف مشتریان و عدم استفاده از تکنولوژی های نوین محسوب می شد. کداک به جای آن که به پیشروی در حوزه عکاسی دیجیتالی بپردازد، به محصول اولیه خود یعنی فیلم دوربین وفادار ماند و در پیشرفت تکنولوژی همراه نشد و به نظر مشتریان که به سمت دوربین های دیجیتال می رفتند، توجهی نکرد.

دسته بندی انسان ها در اقیانوس زندگی

پابو شرح می کند که در اقیانوس زندگی چهار نوع آدم مختلف با نام کشتیرانان، شناوران، موج سواران و غرق شوندگان قرار دارند.

معمولا شناوران هرچیزی را که به سمتشان می آید را می پذیرند و با جریان آب همراه می شوند.

موج سواران به ترتیب بر روی موج سوار می شوند و در انتظار موج بعدی می مانند. درواقع این دسته از افراد حرفه و روش های خاصی را انتخاب می کنند، اما کم کم تحت فشار موج ها قرار می گیرند.

غرق شوندگان از موقعیت خود رنج می برند و مدام شکایت می کنند، اما کاری را برای پیشرفت خود انجام نمی دهندو این موضوع باعث می شود هیچوقت به ساحل نرسند.

کشتیرانان براساس روش های وحدت بخش خود، کشتی خود را هدایت کرده و با دانش لازم، از ابزارهای مختلف بهره برداری می کنند.

در صورتی که شرکت ها روش های وحدت بخش خود را فراموش کرده و سازمان را به جای یک مجموعه یکپارچه جدا جدا در نظر می گیرند. چنین شرکت هایی آسیب می بینند و در نهایت شکست می خورند. ادامه این روند یعنی منافع شخصی جایگزین منافع انسانی شده و موجب بروز جنگ قدرت، مقصر دانستن افراد، افزایش رقابت، کاهش عملکرد و در آخر کنار گذاشته شدن از کار می شود.

اصول وحدت بخش شرکت آمازون

شرکت های بزرگ نیز مانند کشتیرانان اصول وحدت بخش خود را دارند. در صورتی که نسبت به این اصول عقب نشینی کنند، شکست می خورند.

هر شرکت تعیین می کند که مشتریان خود را چگونه شناسایی کرده و در زمینه رضایت و خشنودی آن ها تلاش می کند؛ اما در صورتی که نیازهای مشتریان را فراموش کند، به شکست منجر می شود.

در نظر داشته باشید که اصول وحدت بخش تفاوت زیادی با بیانیه مدیریت سازمان دارد. بیانیه ماموریت آن چیزی است که شما می گویید، اما اصول وحدت بخش به کارهایی گفته می شود که انجام می دهید. البته فراموش نکنید عمل کردن به گفته ها نسبت به دستورالعمل ها و گفته ها اهمیت بیشتری دارد.

شرکت آمازون اصول وحدت بخش خود را با موضوع چهار ستون سنگی اعلام می کند.

این اصول شامل: مشتری محوری، بهینه سازی مداوم، ایجاد فرهنگ نوآوری و پویایی شرکت است. بهتر است بدانی این اصول به ویژگی های اصلی شرکت آمازون تبدیل شده است.

آمازون توانست در سه ماه پایانی سال ۲۰۰۱ با پنج میلیون دلار درآمد خالص به سود آوری برسد. پس از آن در سال ۲۰۱۵ با دستسابی به فروش سالانه ۱۰۰ میلیون دلار، مدعی شد که ۵۰ درصد از کل تجارت الکترونیک جهان به آن متعلق است.

بعضی از افراد ادعا می کنند که آمازون به سودآوری دست نیافته است. پوبا این افراد را با عنوان شیرینی خور وصف می کند.

این اصطلاح طی آزمایشی که در دهه ۱۹۶۰ توسط روانشناسان دانشگاه استنفورد گرفته شده است، که به مقایسه لذت فوری و لذت به تاخیر می پردازد.

روانشناسان به کودکان ۴ الی ۵ ساله گفتند که می توانند یک عدد شیرینی را به طور فوری مصرف کنند، اما در صورتی که ۱۵ دقیقه منتظر بمانند می توانند دو شیرینی برای مصرف داشته باشند.

پس از گذشت چندین سال متوجه شدند کودکانی که تحمل می کنند، عملکرد بهتری در آزمون ورودی دانشگاه، مهارت های اجتماعی بهتر، قدرت بیشتری برای مقابله با استرس و اختلالات مواد مخدر دارند.

پوبا از جوزف بزوس از استارباکس و جولیوس روزنوالد از سیرز خصوصیات شیرینی خور را نسبت نداده و بیان کرده است که مارک زوکر برگ از فیسبوک، هاوارد شولتز و استیو جابز از اپل نیز جز افراد شیرینی خور محسوب نمی شدند، به خصوص جولیوس روزنوالد که سیرز را به اوج موفقیت بازگرداند.

مشتری مداری

زمانی که جوزف بزوس آمازون را راه اندازی کرد، آن را به عنوان بزرگترین کتاب فروشی جهان معرفی کرد.

معمولا اغلب نقدها و بررسی های کتاب توسط کارمندان شرکت انجام می شود و جوزف از آن ها می خواست تا صریح و صادقانه نقدها را ارائه دهند.

معمولا نقدهای منفی موجب ناراحتی برخی از ناشران و نویسندگان می شد، اما جوزف معتقد بود مهم ترین وظیفه اش، کمک به مشتریان برای انتخاب بهترین کتاب است و همین اصول اساس مشتری محوری محسوب می شد.

معمولا شرکت فورستر ریسرچ شرکت ها را بر اساس رفتارشان در تعامل با مشتریان به دو دسته رهبران تجربه مشتری و بی عرضه های تجربه مشتری تقسیم می کند.

درواقع این شرکت ۱۰ مورد برتر و ۱۰ مورد از بدترین شرکت ها را باتوجه به یک شاخص ۵۰۰ تایی با عنوان Net Promoter Score دسته بندی می کند.

از سال ۲۰۰۷ تا سال ۲۰۱۳ این شاخص به ۱۴٫۵ درصد افزایش یافت. در این مدت زمان سهام شرکت های رهبر تجربه مشتری ۴۳ درصد افزایش یافت و سهام شرکت های بی عرضه ۳۳٫۹ درصد کاهش یافت.

به طور کلی تمرکز بر مشتری رابطه مستقیمی با قیمت سهام و موفقیت شرکت ها دارد.

بهینه سازی مداوم

ریچارد کسلر، یک جواهر فروشی در پاساژ پر رفت و آمد در منومونیفالز در شمال میلواکی داشت.

معمولا جواهر فروشان قیمت را افزایش داده و مشتریان را به چانه زنی وادار می کردند؛ در صورتی که کسلر این کارها را انجا نمی داد. درواقع هدف او تنها فروش و تخفیف نبود، بلکه ضمانت نامه ای شفاف و جذاب به مشتریان ارائه می کرد.

کلسر محصولاتی همچون: سنگ های قیمتی و الماس را به تضمین دائمی بودن تعهد می داد. در صورتی که مشتری الماس خود را از دست می داد، به صورت رایگان جایگزینی به او ارائه می کرد و پیش از تماس مستقیم کارمندانش با مشتریان، به مدت دو ماه به آن ها آموزش می داد.

سپس به آن ها این فرصت را می داد تا خودشان تصمیمات خود را بگیرند. او به کارمندان خود می گفت که مشتریان معمولا به امتیازات بزرگ و کوچک نیاز دارند؛ البته قیمت قابل چانه زدن نیست. در چنین شرایطی کارمندان می توانستند بدون حضور او با مشتریان حرف بزنند و سپس به توافق برسند.

زمانی که کلسر فروشگاه خود ر در میلواکی افتتاح کرد، یکی از کارمندان یکی از کارمندان خواستار بهبود و تزئین دستشویی برای راحتی بیشتر مشتریان شد؛ به همین دلیل کسلر تصمیم گرفت ۴۰۰ دلار هزینه کند و دستشویی را بهبود دهد و مشتری ها احساسراحتی کنند.

زمانی که کارمندان فروشگاه اصلی در منومونیفالز از این موضوع مطلع شدند، نسبت به بهبود نورپردازی و تزئینات جشنواره کریسمس اقدام کردند و کسلر نیز از این تغییرات استقبال کرد.

هزینه این تغییرات ۳۶ دلار محاسبه شد، اما کسلر حس می کرد که سرمایه گذاری بزرگی انجام داده است. او توانست با فروش الماس ها در ۲۴ ساعت هزینه ایجاد شده را به سود شرکت بازگرداند.

فرهنگ نوآوری

در سال ۲۰۰۱ قبل از انتشار کتاب معروف از خوب به عالی جیم کالینز درخواست جف بزوز را برای شرکت در جلسه مدیران برجسته آمازون پذیرفت. کالیز به مدیران آمازون توصیه کرد که یک چرخ دنده بزرگ و سنگین را تصور کنند.

هدف آن ها این بود که آن چرخ دنده بزرگ و سنگین را حرکت دهند. در حالی که در ابتدا انجام آن کار دشواری بود.

بزوز قیمت ارزان تر را به عنوان چرخ دنده آمازون در نظر گرفت و این موضوع منجر شد که مشتریان بیشتری به وب سایت مراجعه کنند، فروش بیشتری انجام شده و در نتیجه هزینه های ثابت کاهش یابد و کارایی بهبود پیدا کند.

این چرخه به یک پروسه موثر تبدیل شد؛ به طوری که تاکنون در حفظ قیمت های پایین آمازون و تشویق فروشندگان برای پرداخت کمیسیون از هر فروششان به آمازون کشیده شده است.

علاوه بر این آمازون با پذیرفتن شکست که معمولا بسیاری از شرکت ها از آن اجتناب می کنند، فرهنگی از نوآوری را ایجاد کرد.

بسیاری از شرکت ها مدعی هستند که به نوآوری علاقه مند هستند، اما نسبت به پذیرفتن شکست های ضروری در مسیر نوآوری تمایلی ندارند. بزوز علاقه زیادی به آزمون و خطا داشت؛ او معتقد بود که دو برابر شدن تجربه، احتمال موفقیت در زمینه نوآوری را افزایش می دهد.

معمولا در کسب و کارها دو نوع تصمیم وجود دارد

کسب و کارها با دو نوع تصمیم مختلف رو به رو می شوند، که باید تصمیم شماره ۱ را با حساسیت بیشتری بگیرید؛ زیرا ممکن است شما را در مسیری گیر بیندازد و راه بازگشتی وجود نداشته باشد. چنین تصمیم هایی از اهمیت بالایی برخوردار بوده و به تامل و تفکر زیادی نیاز دارند.

تصمیم های شماره دو به شما این امکان را می دهد تا در صورت بروز خطا آن را اصلاح کنید. چنین تصمیماتی انعطاف پذیری بیشتری در اختیارتان قرار می دهند تا بتوانید به تغییرات و وضعیت های مختلف پاسخ دهید.

زمانی که شرکت های مختلف در زمان تصمیم گیری نوع ۱، تصمیمات نوع دو را می گیرند، موجب بروز درگیری های غیر ضروری در ساختار شرکت می شود. این نگرش موجب کاهش حرکت درون سازمان می شود و توانایی رویارویی با ریسک را کاهش می دهد.

پویایی سازمانی

قانون دو پیتزا توسط جف بزوز به عنوان یک وسیله برای حفظ پویایی و انعطاف پذیری شرکت آمازون مورد استفاده قرار می گیرد.

او با روشی تیم ها را به حداقل اندازه ممکن در می آورد، که دو عدد پیتزا برای تمامی اعضا مناسب باشد. این نگرش موجب می شود تا تصمیم گیری ها به سرعت انجام شده و تداوم های پیچیده ای مثل ساختارهای سلسله مراتبی و دست و پاگیری که در بسیاری از شرکت ها وجود دارد، معنای خود را از دست بدهد.

برخی از شرکت ها به جای استفاده از رویکرد چهار ستونی، روی یک ستون متمرکز می شوند.

این شرکت ها به جای تمرکز بر مشتری محوری که ستون اول است، تنها به خودشان اهمیت می دهند. به جای بهینه سازی مداوم که دومین ستون است، تنها شرایط کنونی را حفظ می کنند و در برابر هرگونه تغییر و ریسک دوری می کنند.

این شرکت ها در ستون سوم  به جای تمرکز بر فرهنگ نوآوری، به دنبال تقلید از رقبا هستند و ترجیح می دهند به شکل ضمنی به سوی جلو حرکت کنند.

در ستون چهارم  چنین شرکت ها به جای کار بر روی پویایی سازمان، مسئولیتی را برعهده نمی گیرند و دائما دیگران را متهم می کنند. این نگرش موجب کاهش توانمندی های نوآوری و برابری با تغییرات محیطی می شود.